Ristrutturazioni aziendali, riorganizzazioni interne e career development plan sono all’ordine del giorno in uno scenario in cui il cambiamento è il ponte verso il successo delle imprese. Tutti questi aspetti hanno delle notevoli implicazioni sulla quotidianità lavorativa di chi l’azienda la vive da dentro e occupano una posizione di forte impatto nell’analisi del clima aziendale, non sempre sereno e stimolante.
Ed è proprio nell’ottica di promuovere un clima di cooperazione e valorizzazione delle risorse che è necessario riflettere sul rapporto che lega aziende e organizzazioni sindacali. In un documento promosso dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, si suggerisce che nel corso del tempo le parti sindacali hanno offerto il loro contributo nella ricerca delle modalità più efficaci per far rispettare quanto previsto dalla contrattazione collettiva nazionale, focalizzandosi sulle così dette “tutele universali”, cioè quelle che riguardano indifferentemente tutti i lavoratori. Nel momento in cui però gli scenari lavorativi sono diventati sempre più variegati e specializzati, sembra che alle tutele con focus così esteso, si debba affiancare un’attenzione maggiore alle relazioni individuali e alle esigenze specifiche dei singoli lavoratori.
Quello che si sta delineando è in sostanza un passaggio a una prospettiva in cui le relazioni sindacali contribuiscono a generare valore nelle aziende nella misura in cui sono in grado di valorizzare le posizioni individuali, oltre che quelle collettive.
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L’attenzione ad aspetti contrattualistici e normativi è affiancata ad un particolare riguardo agli aspetti legati alla qualità di vita sul posto di lavoro e alle relazioni personali che ogni professionista vive.
Chiaro è che le relazioni sindacali sono impostate diversamente anche a partire dalle caratteristiche dell’azienda stessa: per esempio, le piccole e medie imprese hanno modalità molto diverse da quelle delle grandi aziende o da quelle transnazionali. In questo caso, come sottolineato nel contributo di Confindustria di Latina, gli intrecci, i rapporti interpersonali e le competenze relazionali che bisogna curare sono un numero decisamente più importante rispetto a quelli di una azienda con limiti dimensionali di 500 dipendenti.
Ciò che accomuna però realtà così differenti, nell’ottica del cambio di prospettiva a cui stiamo facendo riferimento, è la volontà di promuovere e favorire un approccio partecipativo alla vita aziendale. Il presupposto di partenza è che un cambiamento o un’innovazione può risuonare al meglio se le persone sono coinvolte in maniera attiva e responsabile nel processo stesso, ciascuno nel proprio ruolo.
Un’interessante ricerca a cura dell’istituto Promozione Lavoratori, sottolinea che oltre alla partecipazione diretta che avviene nella quotidianità lavorativa tra management e lavoratori, possiamo contare anche su un’altra forma di partecipazione: la partecipazione indiretta coinvolge il sindacato che diventa un intermediario anche rispetto a esigenze personali. L’obiettivo comune è generare pratiche in grado di impattare la qualità del lavoro, intesa sia come benessere dei lavoratori, sia come produttività e redditività dell’impresa.
Ecco quindi che viene meno l’idea di impresa e sindacato come parti contrapposte e che il conflitto e la negoziazione non sono più gli unici scenari che possono essere prospettati: la partecipazione potrebbe essere letta come una terza alternativa percorribile, attraverso la quale fare in modo che entrambe le parti possano ottenere un miglioramento rispetto alla situazione di partenza.
Resta dunque aperta la riflessione sui modelli relazionali che dal conflitto portano alla partecipazione e su cosa potrebbe cambiare se i sindacati venissero coinvolti in maniera preventiva nella definizione di una serie di aspetti relazionali e organizzativi, oltre che normativi e contrattualistici. Questo passaggio in particolare acquista senso se si considera che nelle aziende vengono creati sistemi di relazioni in cui vi è un continuo scambio di significati tra le persone, che talvolta può comportare notevoli difficoltà e tradursi in conflitti più o meno espliciti.
All’interno di un contesto organizzativo, il modo in cui i conflitti vengono vissuti ed espressi è strettamente connesso da un lato al modo personale di intendere le relazioni con gli altri e d’altro lato all’importanza che l’azienda conferisce ai momenti di confronto e collaborazione.
Istituire delle best practice in questa direzione, come per esempio promuovere la cultura del feedback e favorire momenti in cui le difficoltà possano essere affrontate in maniera esplicita e trasparente, significa porre le basi per evitare un’escalation delle situazioni conflittuali. La possibilità di coinvolgere i sindacati anche nella definizione di questo tipo di cultura potrebbe dunque segnare una fase di collaborazione volta a prevenire, e non solo a risolvere, le situazioni conflittuali, in cui il sindacato si muove sartorializzando i propri interventi anche su realtà specifiche, oltre che universali.