È il 1977, quando Richard Normann, noto consulente di management sui temi della strategia e dello sviluppo imprenditoriale, propone uno dei concetti più discussi e attuali nel mondo corporate. Nasce con lui la teorizzazione della Business Idea (Normann, 1977).
Come spesso accade, ad oggi le possibili definizioni sono molteplici, ma quella di Normann resta una delle più utilizzate: “un sistema di coerenze che consentono all’impresa di dominare una nicchia di mercato e di sviluppare azioni concrete”.
Egli sostiene che in un’azienda il processo decisionale e creativo non possa esaurirsi nella definizione di obiettivi, alternative e scelte, ma piuttosto abbia molto a che fare con il modo in cui le esperienze delle persone prendono forma all’interno dei vincoli aziendali. Analizza dunque come la cultura aziendale nasce e si mantiene e come questa può influenzare ed essere influenzata dai singoli individui che vi partecipano.
La business idea è dunque la risultante di un sistema in cui l’azienda è in grado di attivare processi che favoriscano momenti spontanei di apprendimento (individuale e collettivo) e sappia cogliere e valorizzare tutte le risorse. A partire da questa cornice, viene in seguito sistematizzato un modello per lo sviluppo della business idea. In questa sede affianchiamo all’analisi di Normann una riflessione che utilizza uno degli strumenti offerti dalla Psicologia dei Costrutti Personali di J.A. Kelly (1955): il ciclo dell’esperienza. Si tratta di una possibile lettura dell’agire umano, che non fa riferimento ai contenuti, ma ai processi.
Proprio come il ciclo di vita della business idea è sufficientemente comprensivo da poter descrivere lo sviluppo di progetti molto diversi tra loro, allo stesso modo il ciclo dell’esperienza non entra nel merito dei contenuti: offre uno sguardo più ampio sui processi coinvolti nel nostro dare senso al mondo e, in questo caso, ai processi corporate.
La prima fase del modello sopra citato è costituita dallo stadio del sensore. Il fulcro è la condivisione di una direzione da seguire per sviluppare o far rivivere un prodotto, portando valore aggiunto all’azienda. In questa fase, è imprescindibile l’approvazione e il sostegno dei vertici d’impresa. Nei termini del ciclo dell’esperienza, essa richiama quella che Kelly definisce anticipazione, cioè l’ipotesi che guida il nostro agire e sulla cui base ci muoveremo come scienziati: gli esperimenti sono fonadati su una teoria ritenuta valida e affidabile. Allo stesso modo, i manager creano una lettura del contesto, dei processi interni e dello sviluppo del prodotto sulla quale baseranno poi strategie e business plan.
La seconda fase viene chiamata stadio dello sviluppo. È il momento in cui la business idea viene approfondita e si dedicano tempo ed energie a progettare le strategie più adatte al suo. In parallelo, nel ciclo dell’esperienza è descritta la fase dell’investimento come quel periodo in cui la persona si adopera per far sì che le proprie anticipazioni possano essere in un secondo momento concretizzate attraverso l’esperienza. I manager, similmente, non lasceranno al caso l’esito dei loro progetti, ma si muoveranno attivamente per preparare al meglio l’azione.
La penetrazione del mercato costituisce la terza fase del modello di sviluppo della business idea, che segna il concretizzarsi degli sforzi progettuali profusi e li trasforma in un vero e proprio know how. Così, all’interno del ciclo dell’esperienza, ritroviamo la fase dell’incontro, durante la quale le persone, attraverso l’esperienza, agiscono le proprie idee, portate avanti con un variabile livello di coinvolgimento personale. Nel management, questo si traduce nel poter trasformare le proprie strategie in azioni concrete, sulla base della progettualità precedente e del lavoro svolto per rendere significativo ciascuno step.
C’è poi una quarta fase, rappresentata dallo sfruttamento e stabilizzazione dei risultati raggiunti. Essa definisce il momento in cui l’azienda ha la possibilità di tirare le somme sull’utilità della business idea: se essa si è dimostrata valida, la quarta fase è il momento in cui raccogliere i frutti e fare in modo che le implicazioni di questo successo siano quanto più stabili possibile. Kelly, al contempo, descrive la fase di verifica come il momento in cui le persone considerano la validazione o l’invalidazione delle proprie ipotesi iniziali. È dunque il tempo in cui il management può confermare o disconfermare l’utilità per la propria organizzazione del progetto iniziale.
La quinta e ultima fase è quella della fine o della ridefinizione: in base a quanto emerso nella fase precedente, si decide se porre termine al progetto, riadattarlo o confermarlo. Anche nel ciclo dell’esperienza questo è un momento delicato e importante: la fase della revisione è quella che poi guiderà la formulazione di nuove anticipazioni e quindi sarà punto di partenza per nuovi cicli e attività. La capacità di riadattare le proprie ambizioni sulla base delle esperienze passate e al contempo essendo orientati al futuro, sembra essere una competenza imprescindibile nel mondo aziendale.
La durata di queste fasi, sia per la teorizzazione proposta da Normann che per quella elaborata da Kelly, non è definibile a priori, poiché hanno a che fare con la dinamicità delle persone e l’imprevedibilità dello scenario economico, ma entrambe sono orientate al futuro e riconoscono nell’esperienza e nel cambiamento fattori chiave per governare nuovi scenari.
BIBLIOGRAFIA
Kelly, G.A. (1955). The psychology of personal constructs. New York, USA: Norton.
Normann R. (1977). Management for Growth. New York: John Wiley e Sons.
