L’organizzazione aziendale basata sulle sue funzioni è radicata storicamente nell’impostazione delle nostre imprese, ma ormai da qualche decennio sta acquistando rilevanza l’organizzazione basata sui processi. Anche se non possiamo dire che quest’ultima scelta abbia sostituito la precedente, di fatto sempre più aziende impostano la propria organizzazione mettendo insieme tutte quelle attività che pur avendo una natura differente, conducono al medesimo scopo, allo stesso output finale, cioè partono dai processi.
Si tratta di un cambiamento che origina in una sostanziale modifica della cultura aziendale, che a sua volta impatta fortemente nel modo cui le persone portano avanti la propria quotidianità lavorativa, le relazioni con i colleghi e la gestione della leadership.
Lavorare per funzioni vuol dire che l’azienda raggruppa in un’unica unità organizzativa tutte quelle attività che compiono la medesima funzione, come può essere -per esempio- la funzione acquisti. A sua volta, ciascuna funzione può essere suddivisa in sotto reparti (sourcing, procurement, ecc.), a seconda delle esigenze specifiche.
Questo fa sì che ciascun professionista sia specializzato per portare a termine delle mansioni specifiche, appartenenti a funzioni ben definite. Inoltre, rispetto alla gestione del Cliente, ogni funzione porta il suo contributo per quel che riguarda la sua peculiare area di competenza.
Il cambiamento che porta all’organizzazione per processi vede invece un cambio di passo significativo poiché mette al centro il risultato finale che il Cliente percepisce, e non la somma del lavoro delle singole funzioni.
L’implicazione pratica per i professionisti coinvolti è notevole: si generano team composti da persone che lavorano ad attività differenti, ma con il medesimo obiettivo. È qualcosa di trasversale alle unità funzionali, che permette a lavoratori con specializzazioni differenti e formazioni molto diverse di operare insieme per il raggiungimento di un risultato condiviso.
A partire da tali cambiamenti nella struttura organizzativa, il lavoro di squadra riveste un aspetto fondamentale da cui la cultura aziendale non può prescindere. Questo passaggio richiede una gestione forse ancor più delicata rispetto ai team tradizionali, dove l’omogeneità poteva forse favorire la comunicazione e il confronto. La sfida in un simile contesto è quella di sostenere team così diversificati, avendo cura di sostenere le potenzialità di ciascun membro e intrecciarle a quelle del resto della squadra.
Anche la gestione della leadership si modifica e si riadatta nell’ottica di un’organizzazione di processo poiché l’azienda e il cliente avranno bisogno di una figura che abbia la responsabilità dell’intero processo, piuttosto che di molte figure che siano a capo delle singole funzioni. Tale ruolo di solito è svolto dal process owner, che deve essere un leader capace di visione strategica e di coordinamento di gruppi di lavoro eterogenei.
Se da un lato possiamo constatare che questo cambiamento non intacca l’organizzazione gerarchica dell’impresa, possiamo tuttavia osservare che in qualche modo ha contribuito ad avvicinare i leader all’operatività: vivono i processi da vicino e ne possono cogliere limiti e potenzialità in maniera più puntuale ed immediata.