Negli ultimi decenni abbiamo assistito, in ambito aziendale, all’evolvere di fenomeni molto diversi tra loro: globalizzazione/localizzazione, networking, innovazione. Sembra tuttavia possibile rintracciare un filo conduttore che dia loro coerenza all’interno di un contesto generale e cioè l’importanza sempre maggiore degli asset intangibili. Essi hanno assunto una tale rilevanza poiché rappresentano, a parità di capitale investito, ciò che fa la differenza anche in termini di performance. In un contesto economico basato su una Knowlegde Economy, essi hanno inevitabilmente avuto implicazioni notevoli anche per quanto riguarda la valutazione (Canoro, 2010).
Fermarsi ad analizzare i processi di valutazione che ogni azienda definisce significa comprendere quali strumenti essa adotti per far fronte ai cambiamenti organizzativi: definire un obiettivo e non avere strumenti efficaci per valutarlo, non permette all’azienda di riconoscere cosa sta o non sta funzionando e il cambiamento risulta ostacolato.
La prospettiva costruttivista propone uno sguardo interessante su come i processi di valutazione siano indispensabili e imprescindibili per poter guardare al futuro con l’audacia di chi intende governare i cambiamenti, piuttosto che subirli. L’idea di fondo di G.A. Kelly (1955) e di molti altri autori che si riconoscono nel Costruttivismo radicale (tra cui H. von Foerster e E. Von Glasersfeld) è che non può esistere una realtà indipendente dall’osservatore e che pertanto, l’unico modo che abbiamo di conoscere è attraverso la nostra esperienza. Le ricadute di questo nel processo di valutazione aziendale iniziano nel momento in cui l’obiettivo della valutazione non è più l’analisi di una realtà oggettiva, ma piuttosto la comprensione dei processi, personali e aziendali, che conducono al cambiamento.
Le aziende, allo stato attuale, si configurano come sistemi flessibili e in continua evoluzione, perché in continua evoluzione è il macro sistema in cui sono inserite. Adattare di conseguenza i processi di valutazione, da un lato rende sempre più complessa la definizione dei criteri, ma dall’altro sembra essere l’unico modo per non soccombere di fronte al cambiamento costante dello scenario economico.
La complessità della valutazione, inoltre, è da ricercarsi nel fatto che al centro dei processi di valutazione ci sono sempre di più le persone, in quanto da loro dipende la possibilità di promuovere i cambiamenti.
Questo spostamento di focus non significa tuttavia che le regole delle valutazioni debbano essere arbitrarie o poco definite, ma al contrario pone l’accento sulla necessità di trasparenza dei parametri di valutazione e sull’importanza della co-costruzione degli obiettivi.
Si apre dunque la strada a importanti riflessioni su quali possano essere le modalità più adatte a implementare sistemi efficaci e utili di valutazione delle persone. L’idea è di iniziare a immaginare la valutazione come un momento di revisione dell’azione professionale, come una delle fasi di un processo iniziato con il coinvolgimento delle persone nella definizione dei propri obiettivi, originato a sua volta da un’accurata analisi del contesto aziendale in termini di necessità e sviluppo. Se le persone sono coinvolte nei cambiamenti organizzativi e ne condividono la direzione, hanno maggiore possibilità di comprendere quale può essere il loro contributo e si sentiranno più responsabilizzati rispetto al loro agire.
La partecipazione e la condivisione nella definizione degli obiettivi permettono inoltre al lavoratore e all’azienda di comprendere perché alcune task vengono raggiunte e altre no, proprio perché ci si richiama continuamente all’autorilessività rispetto a un processo di cui si è parte attiva.
In quest’ottica, la valutazione è parte di un processo, che da una parte definisce dei momenti strutturati di feedback e revisione, ma che da un altro punto di vista può essere inteso come un aspetto della cultura aziendale, un sottofondo che caratterizza l’operare di tutti i professionisti.
Si delinea un contesto in cui la valutazione non è solo un check del raggiungimento degli obiettivi, ma riguarda l’analisi delle modalità personali di contribuire allo sviluppo dell’azienda, la strutturazione di piani di crescita, la comprensione dei successi e degli insuccessi.
Questo tipo di valutazione parte dal presupposto che i cambiamenti possano essere governati a partire dalle persone, e che il loro sviluppo e la loro crescita diventino possibili nella misura in cui l’azienda guarda alle persone come al motore del loro successo.
Bibliografia
G.A. Kelly, The psychology of personal constructs. 2 vols., New York: Norton, 1955.
H. Von Foerster, Through the Eyes of the Other, in F. Steier, Research and Reflexivity, London, 1991; Id., Attraverso gli occhi dell’altro, trad. it, Milano, 1996.
E. Von Glasersfeld, Il costruttivismo e le sue radici, in http://www.oikos.org/vonit.htm, 1999.
C. Canoro, Valutare attraverso gli occhi dell’altro, in http://www.teoriaestoriadeldirittoprivato.com/, 2010