La Community Innovation Survey (CIS) ha recentemente prodotto un rapporto che fotografa la situazione dell’innovazione nelle imprese dei paesi Ue. In questo contesto, l’Istat ha diffuso i risultati più rilevanti sulle attività di innovazione di quasi 22.000 imprese italiane, che avessero un numero minimo di dieci dipendenti. L’Istat considera innovative “tutte quelle attività che si rendono necessarie per sviluppare e introdurre prodotti, servizi o processi produttivi nuovi (o significativamente migliorati)”. Da tale report, è emerso che nel triennio 2010-2012, il 51,9% delle imprese italiane con 10 o più addetti ha svolto attività finalizzate all’introduzione di innovazioni. Rispetto al triennio precedente (2008-2010), la propensione innovativa delle imprese è leggermente aumentata (+0,5 punti percentuali).
Queste misure, sono state riprese e analizzate dal Fondo monetario internazionale, che sembra delineare una situazione ancora non adeguata al mercato globale: infatti, in uno studio condotto dell’economista Andrew Tiffin viene infatti sottolineato come l’ancora ridotta capacità di innovare delle imprese italiane sia la principale minaccia alla loro competitività in ambito internazionale.
Parlare di innovazione quindi, significa parlare dell’opportunità per le aziende di offrire prodotti e servizi migliori e di essere competitive sul mercato. Affinché tutto questo sia possibile, è necessario avere chiaro che innovare, non riguarda solo la tecnologia: attività organizzative, processi comunicativi e approcci alla conoscenza sono senza dubbio aspetti imprescindibili in quest’ambito. In un mercato in cui gli scenari cambiano rapidamente e sono sempre più complessi, l’innovazione è un punto chiave per comprendere il successo delle aziende più competitive proprio perché non ha a che fare con un singolo aspetto della vita di un’impresa, ma è un processo che la riguarda in modo trasversale. Parlare di innovazione in termini processuali implica metterla in stretta connessione con le persone che le danno vita e ci porta a riflettere su quali siano le caratteristiche di chi la rende possibile e su come un’azienda possa strutturarsi e organizzarsi per facilitare tali processi. Questi due aspetti sono in un rapporto di reciproca dipendenza, poiché la creatività delle persone di per sé non è sufficiente a garantire e promuovere la competitività dell’azienda e, allo stesso modo, una strategia d’impresa che non si alimenti di persone creative, per quanto strutturata e dettagliata, non potrà essere efficace.
Da approccio creativo a processo innovativo
Volendo riflettere più nel dettaglio su questi due aspetti, potremmo dunque chiederci come si prepara un innovatore e quali approcci possiamo riscontrare nei manager che favoriscono i cambiamenti e, quindi, l’innovazione.
Dal punto di vista del costruttivismo, le persone hanno delle ipotesi su se stesse e sugli altri che permettono loro di affrontare gli eventi ed essere proiettate nel futuro. Nell’incontrare tali eventi, noi possiamo poi ricevere una validazione o una invalidazione delle anticipazioni iniziali ed eventualmente giungere ad una loro revisione. La nostra possibilità di produrre dei cambiamenti è quindi legata alla possibilità di revisionare le nostre ipotesi. Un manager orientato all’innovazione deve pertanto essere desideroso di sottoporre a revisione continua le anticipazioni con cui guarda alla sua azienda e al mercato, ponendosi con un atteggiamento proattivo volto a verificare attivamente e costantemente la validità delle proprie costruzioni, e ad estendere ed elaborare continuamente il campo delle proprie esperienze. Kelly definisce questo atteggiamento con il termine di “aggressività” che si esplica nel tentativo continuo di mettersi alla prova e di poter immaginare sempre nuovi modi di anticipare gli eventi. La capacità di innovare infatti si lega anche alla capacità di adottare una diversa prospettiva di analisi delle situazioni o dei problemi.
Egli sostiene che gli eventi che affrontiamo sono soggetti a tante ricostruzioni quante siamo in grado di concepirne. Ciò ovviamente non significa che una costruzione sia valida quanto qualsiasi altra, ma che nella misura in cui saremo in grado di adottare punti di vista diversi, avremmo più opportunità di verificare la loro validità e ampliare il nostro ventaglio di scelte possibili.
Un’altra sfida che un management innovativo deve perseguire è la capacità di riconoscere e gestire l’insuccesso. L’error friendly ha a che fare con la possibilità di riconoscere le anticipazioni che sono risultate fallimentari per gli obbiettivi prefissati e poterle abbandonare e rimpiazzare in tempi rapidi e con il minor danno possibile per l’azienda. Questo atteggiamento, per quanto possa apparire semplice, è spesso difficile da attuare poiché richiede ai manager un continuo confronto con i propri presupposti personali che si sono rivelati fallimentari e una costante revisione del proprio modo di vedersi e di considerare l’azienda. È un compito spesso scomodo e che richiede la capacità di leggere gli eventi da punti di vista diversi rispetto a quelli a cui si è abituati.
Abbiamo descritto alcune caratteristiche personali utili a sviluppare e maturare efficaci processi di innovazione, che mirano a cogliere i cambiamenti sia dell’impresa sia del mercato e che contribuiscono a creare un vantaggio competitivo e un valore aggiunto per l’azienda.
Un approccio creativo e orientato al cambiamento costituisce dunque un terreno fertile affinché possano essere messi in moto processi innovativi, ma tutto questo non potrà portare lontano se l’azienda non attuerà delle strategie che ne regolino il funzionamento.
A livello aziendale, infatti, l’innovazione è un processo che sebbene si caratterizzi per l’incertezza dell’esito, non può essere inteso come risultato casuale e spontaneo. Per fare in modo che che l’innovazione non sia un fatto episodico, è necessario creare una cultura d’impresa in cui questi aspetti legati al management siano tra i valori principali capaci di orientare le strategie e i processi di gestione.
Per far fronte a una realtà imprenditoriale dinamica in cui si verificano continui cambiamenti sia all’interno delle imprese sia negli scenari di mercato, i processi innovativi devono dunque essere integrati nella strategia dell’impresa e organizzati in modo da essere fluidi e di qualità. Dovrebbero potersi sviluppare in maniera coordinata ai bisogni aziendali ed essere strutturati in modo da poter essere loro stessi messi a verifica e ricostruiti a seconda delle necessità. Questo tipo di struttura, permetterà che da un approccio creativo emerga un processo innovativo, il quale a sua volta favorirà lo sviluppo di nuove idee e manterrà nelle persone coinvolte un approccio creativo, facendo in modo che si generi un rapporto circolare e continuo tra creatività e innovazione.
L’innovazione sembra dunque configurarsi come un presupposto imprescindibile per la competitività delle imprese, ma allo stesso tempo assume le caratteristiche di una sfida continua. Essa richiede che si crei una strategia aziendale pronta a valorizzare approcci manageriali orientati al cambiamento e che allo stesso tempo sia in grado di sostanziare e promuovere dei processi che definiscano delle best practices ripetibili e concrete.
Per fare in modo che questi processi mantengano vivo il loro valore, appare necessario creare una vera e propria cultura aziendale incentrata sull’innovazione: promuovere i presupposti di questo approccio significa fare in modo che entrino nella quotidianità lavorativa di tutti i dipendenti e offrire loro la possibilità di incarnarli e sperimentarli in maniera continua e controllata. Un simile approccio, infatti, non deve essere dato per scontato, ma piuttosto può essere imparato. Nella misura in cui un’azienda riconosce il valore delle risorse umane nel generare innovazione, essa potrà promuovere processi di apprendimento e contesti favorevoli all’innovazione, favorendo così la capacità competitiva del sistema stesso.