Le politiche di retribuzione delle aziende stanno cambiando alla luce dell’importanza dei piani di welfare, sempre più orientati a farsi carico di sistemi di rewarding completi e innovativi, che vanno molto oltre l’aspetto monetario.
Questo cambiamento ha un senso se lo si legge alla luce delle mutazioni storiche ed economiche che stanno accompagnando la storia della gestione delle risorse umane, riscrivendo contemporaneamente la concezione di retribuzione nei sistemi corporate.
Se da un lato è chiaro che i sistemi di ricompensa non sono invenzioni recenti, possiamo però notare come essi siano mutati nel tempo, sia nella forma sia nel significato che hanno assunto. Durante l’epoca del taylorismo e del fordismo, il lavoratore era considerato alla stregua di una “macchina vivente”, che doveva limitarsi a portare a termine quotidianamente i propri compiti, nell’ottica di una produzione di massa. Questa lettura non lascia ovviamente spazio a premi di alcun tipo, ma col passare del tempo si fa largo l’idea che per essere competitivi sul mercato, le aziende debbano iniziare a puntare su quello che viene ormai riconosciuto come il loro asset principale: le risorse umane.
I lavoratori vengono valorizzati per la loro capacità di assumersi responsabilità, comunicare e investire in ciò che fanno e, di conseguenza, anche la filosofia del sistema di ricompense inizia a prendere forma e poi a evolversi. I premi economici erano quelli più diffusi inizialmente, ma si basavano su una logica prestazionale, che non teneva in conto la soggettività del lavoratore né si adoperava per comprenderne i bisogni e gli interessi.
Successivamente, le recenti agevolazioni fiscali riconosciute dalla normativa vigente, hanno consentito a molte aziende di mettere a disposizione dei lavoratori un sistema di welfare basato sia su componenti retributive (sempre più diversificate), sia su componenti non monetarie e intangibili. Questa politica di total reward descrive in modo peculiare la filosofia di ciascuna azienda, e fa la differenza rispetto a quanto offerto dai competitors.
Questi aspetti rendono evidente il riconoscimento del lavoratore quale persona e vedono l’azienda impegnata a contribuire a una buona qualità di vita dei propri dipendenti. In tal senso, il pacchetto di welfare risulta significativo nella misura in cui è personalizzato e incontra effettivamente i bisogni e le aspettative dei lavoratori. Risulta quindi importante un’adeguata pianificazione dei sistemi di rewarding, in cui le persone siano il focus sin dalle fasi iniziali. Ciò consente ai lavoratori di sentirsi parte importante della vita aziendale, favorisce l’engagement e al contempo permette all’impresa di trarre il massimo utile possibile dalle risorse che mette a disposizione dei propri dipendenti.
Il tentativo di coniugare benessere, sia per il lavoratore sia per l’impresa, e vita lavorativa passa dunque da una responsabilizzazione reciproca e dalla comprensione delle persone, e ha lo scopo di rendere il lavoro un’esperienza gratificante oltre che remunerativa.