Negli ultimi anni sono stati proposti numerosi modelli e approcci diversi alla leadership. Gli autori hanno cercato di identificare delle dimensioni per loro rilevanti nella gestione di un team di lavoro e di definire un paradigma che coerentemente esemplificasse un leader e una leadership ideale. In ogni modello (situazionale, carismatico, trasformazionale, etc.) è riconoscibile un focus, un nucleo teorico da cui discendono delle implicazioni applicative attraverso le quali un team possa lavorare efficacemente al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Indubbiamente l’identificare specifiche dimensioni e contesti ha reso questi modelli di facile comprensione e immediata fruibilità. Chiunque svolga una funzione di leader o abbia una formazione manageriale conosce i quattro stili della leadership situazionale o le quattro fasi della formazione di un team. Ciò nonostante se chiediamo a uno di questi manager in che misura applichi e trovi giovamento da questi modelli le risposte sono assai varie e mai incontrovertibili.
I manager si confrontano infatti ogni giorno con realtà assai disparate e con scelte che raramente sono riconducibili a questi schemi ideali. Il loro lavoro li obbliga a declinare, rivisitare, spesso stravolgere le conclusioni riportate nei vari handbook e chiedersi se i problemi nascano dalla teoria scelta o dalla personale applicazione. In un’organizzazione for-profit quello che definisce l’efficacia di una leadership ha infatti a che fare con le specifiche interazioni tra il leader e i suoi collaboratori. Alcuni autori (Blaney, 2013) hanno infatti rilevato come confinare la leadership in un modello risulti svantaggioso in quanto ogni azienda ha sue caratteristiche organizzative (organigramma, funzionigramma, vision, etc.) e relazionali (legate alle singole persone che la compongono). In particolare si evidenzia come al di là degli ideali, al leader spetta la responsabilità di definire i valori, ovvero i vincoli, all’interno dei quali i suoi collaboratori si muoveranno. Pertanto la vision e la mission di un’azienda o di un team non possono essere slogan ma devono corrispondere ad una visione del futuro che il leader per primo incarna e porta a verifica nelle quotidianità.
Ad esempio la tanto decantata innovazione non può e non deve essere il prodotto esclusivo di una nicchia di visionari o di un dipartimento (Sirkin, 2013). Nella misura in cui l’innovazione appartiene coerentemente a una strategia manageriale e al vissuto quotidiano di tutti i dipendenti diviene una risorsa, un vantaggio commerciale dell’azienda. Altrimenti è l’ennesima zavorra, l’ennesima frustrazione che leader e collaboratori sperimentano nel loro lavoro. L’innovazione dovrebbe infatti corrispondere a un’ipotesi operativa da portare a verifica, i cui risultati debbano essere tangibili a tutti i livelli di un’organizzazione.
Secondo questa prospettiva sta alla responsabilità personale di un leader definire i valori, la vision, in una parola i vincoli entro i quali lui stesso e i suoi collaboratori si metteranno alla prova. Tanto più questi vincoli sono riconosciuti come propri dal management, tanto più potranno essere monitorati, verificati ed eventualmente revisionati. Ogni esperienza è infatti un esperimento attraverso il quale ognuno di noi testa le proprie ipotesi. A un leader spetta l’onere di formulare tali anticipazioni e revisionarle rigorosamente nel suo agire quotidiano e nella relazione con i membri del suo team.