Essere un Leader vincente in un sistema che cambia

Il vantaggio competitivo delle imprese è sostenibile nella misura in cui esse imparano a cambiare continuamente, a migliorare la qualità dei loro servizi e prodotti, a incrementarne il valore e ad innovare meglio e prima dei concorrenti. A tale scopo, necessitano di definire, implementare e sfruttare competenze sempre nuove, di revisionare costantemente il modo in cui le creano e le acquisiscono, ma anche di trovare nuovi modi per utilizzarle. Tale prospettiva, rende necessario rimettere in discussione il ruolo di leader e le competenze ad esso connesse, così da delinearne i punti cardine in linea con i presupposti di cambiamento e autopoiesi da cui l’azienda non può prescindere.
Se pensiamo alle organizzazioni come sistema di relazioni interdipendenti che portano alla costruzione di significati condivisi e a pratiche professionali ben precise, possiamo allora considerare come un ruolo fondamentale del leader il suo intervento per la creazione e l’implementazione di significati condivisi all’interno del team.
Parlare di leadership allora significa porre l’accento su quei processi legati alla costruzione di relazioni all’interno del gruppo e su come le varie posizioni che emergono dall’incontro tra professionisti debbano essere negoziate, nella direzione di una cultura d’impresa condivisa e vincente. De Polo (1998), parlando di leadership, fa riferimento ai processi che facilitano sia la formazione di una rappresentazione del gruppo, del compito e di come svolgerlo sia lo sviluppo dei singoli membri, aiutandoli a trovare le risorse per realizzare gli obiettivi personali e professionali.
Nella prospettiva dei costrutti personali, una leadership efficace è basata sulla relazioni, poiché una persona può avere un ruolo in un processo sociale che coinvolge un’altra persona nella misura in cui ne costruisce i processi di costruzione (Kelly. 1955, p. 95). Ciò implica che quanto più un leader riesce a comprendere le caratteristiche rilevanti dei sistemi di costruzione dei membri del gruppo e del modo in cui essi stanno in relazione tra loro, tanto più potrà favorire l’accelerazione e l’evoluzione dei processi del gruppo (Kelly, 1955, p. 100). A livello pratico, un leader deve poter costruire i processi di costruzione dei suoi dipendenti e nello stesso tempo mantenere una visione sistemica, così da poter di volta in volta riconoscere nei suoi collaboratori le risorse più adatte per una specifica situazione e metterle al servizio del team a seconda del momento e del contesto. Ciò significa che saprà valorizzare le capacità di ciascun membro, delegando di conseguenza e adattando ruoli e competenze di ciascuno alla situazione contingente.

Leadership

Inoltre, il leader deve poter comprendere come i membri della squadra danno senso a ciò che accade perché ciò gli permette di individuare le dinamiche che ostacolano lo sviluppo dei singoli membri e del gruppo, offrendo quindi nuove prospettive e stimolando gli altri a nuove letture. Se il leader riuscirà a mettere insieme le costruzioni dei suoi collaboratori e a mantenere sempre uno sguardo ai processi del team, potrà configurarsi come catalizzatore di cambiamento nel gruppo, delegando in maniera strategica e favorendo dinamiche che valorizzino il meglio di ciascuna risorsa a beneficio del lavoro di squadra. A tal fine, il leader deve utilizzare il team come strumento di crescita e di lavoro, favorendo omogeneità e interdipendenza tra i vari livelli aziendali, monitorandone i processi e comprendendone limiti e possibilità. Per fare tutto ciò il leader dovrà mettersi in gioco in prima persona, dimostrandosi coerente con la visione del team e del cambiamento proposta, perché solo in questo modo potrà porsi come modello per il gruppo: se egli si dimostra pronto a mettere a verifica le proprie anticipazioni e a revisionarle di conseguenza, anche il resto del gruppo potrà fare altrettanto, poiché il suo modo di agire e di porsi rispetto al cambiamento canalizza e comprende quello dei suoi dipendenti. In questo senso possiamo affermare che il leader è parte al contempo dei problemi e delle soluzioni che possono essere create in un team.

In quest’ottica è necessario passare dall’idea di leader come professionista che agisce una situazione di potere “su” qualcuno, alla prospettiva che vede il leader impegnato ad agire il suo potere “con” qualcuno. La posizione del leader nella scala gerarchica dell’azienda si configura infatti come “one-up” e la relazione che intercorre con i suoi dipendenti è di tipo complementare (Watzlawick, 1967, p. 48). Questo è sicuramente un aspetto da cui non è possibile prescindere nell’analizzare le implicazioni del suo agire, poiché i suoi comportamenti e i suoi significati richiamano e rinforzano quelli di chi assume posizioni one-down, dando vita a relazioni di interdipendenza in cui i ruoli sono stati accettati da entrambe le parti. Nella prospettiva costruttivista, ogni persona sviluppa in modo caratteristico, per la sua convenienza nell’anticipare gli eventi, un sistema di costruzione che comprende relazioni ordinali fra costrutti; allo stesso modo, anche in un’azienda possiamo ipotizzare che le costruzioni di significato delle varie persone siano interconnesse, sottolineando il fatto che la relazione è spesso di inclusione, di comprensione. In particolare, il modo in cui un leader organizza e dà senso agli eventi, è sovraordinato e comprensivo rispetto a quello dei suoi dipendenti: questo implica che un cambiamento nella visione aziendale del leader si ripercuoterà a cascata sulle dimensioni di significato di chi sta sotto di lui, mentre è meno probabile che un cambiamento possa essere pervasivo se parte dal basso.
Al fine di promuovere i cambiamenti nei vari livelli, la chiarezza e la condivisione delle comunicazioni rappresentano una delle sfide quotidiane legate al ruolo di leader, che deve fare in modo di favorire una cultura della comunicazione basata sulla circolarità e sul coinvolgimento di tutte le parti. Come suggerisce H. von Foerster la verità non esiste in sé, ma esistono, invece possibili modi di costruirla. Perché il team non risenta di rallentamenti legati a queste possibili divergenze, il leader deve agire per fare in modo che i presupposti siano sempre esplicitati e condivisi. Adoperarsi per favorire l’assunzione di ruoli proattivi permette ai lavoratori di sentirsi coinvolti sia nella definizione degli obiettivi che nel monitoraggio degli stessi, contribuendo quindi al successo dell’organizzazione così come a quello individuale.
La figura del leader si configura quindi come cruciale nella creazione e nel rafforzamento della cultura d’impresa, che appare strettamente connessa alla sua capacità di costruire e comprendere le relazioni sociali interne ed esterne all’azienda, e alla sua consapevolezza di come le sue scelte e il suo agire abbiano implicazioni cruciali nello sviluppo dell’impresa stessa.

BIBLIOGRAFIA

De Polo, M. (1998). Psicologia delle organizzazioni. Bologna: Il Mulino.
Kelly, G.A. (1955). The psychology of personal constructs. New York, USA: Norton.
Von Foerster, H. (1987). Sistemi che osservano. Astrolabio.