Il concetto di engagement è presente in letteratura da oltre un decennio ormai e la sua storia è legata a quella del burnout.
Di engagement infatti si iniziò a parlare negli anni ’90 quando si tentò di definire e operazionalizzare l’esperienza opposta a quella vissuta dai lavoratori in condizione di estrema difficoltà e stress lavorativo.
Il primo ad occuparsene fu Kahn (1990), il quale parlò di “attaccamento dei membri di un’organizzazione al proprio ruolo lavorativo, al proprio lavoro; nell’engagement le persone si impegnano ed esprimono loro stessi fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante il lavoro”.
A livello storico la comparsa di questo concetto riveste una certa importanza perché si muove nella direzione di un interessamento non solo a prevenire aspetti problematici nella vita dei lavoratori e delle aziende, ma piuttosto si orienta anche al far emergere le caratteristiche e le esperienze che possono favorire lo sviluppo delle potenzialità delle persone e il loro benessere.
Con il passare del tempo, l’idea di engagement è stata rivisitata molto spesso e si è modificata in base ai presupposti dell’approccio che l’ha generata. Per esempio, più recentemente altri autori si sono riferiti al work engagement intendendo “la propensione del lavoratore a essere pienamente presente nell’organizzazione; alla disponibilità degli individui di agire in modo da seguire gli interessi dell’organizzazione sentendosi attratti, dediti ed entusiasti” (Rutledge, 2005).
Proprio la significatività del concetto nel rendere chiari aspetti così importanti nell’esperienza lavorativa, ha fatto sì che intorno ad esso abbiano ruotato numerose riflessioni, con la conseguenza che non vi è un’unica definizione di engagement.
Nonostante le numerose sfaccettature del termine, gli studi condotti sull’argomento concordano su alcune implicazioni che esso ha per le persone e per le aziende, analizzando i legami che intercorrono con altre dimensioni particolarmente significative. Per esempio, alti livelli di engagement vengono messi in relazione con performance finanziarie positive e con la capacità di innovare delle imprese. Anche a livello internazionale, sono stati recentemente condotti alcuni studi di ampio respiro dalla società di consulenza americana Towers Perrin, che mettono in luce come le aziende che possono contare su un alto numero di persone engaged mostrino indicatori economici, di fidelizzazione dei clienti e di innovazione più elevati rispetto alle imprese in cui l’engagement rilevato è inferiore.
Dal punto di vista del costruttivismo, una riflessione sull’engagement implica innanzitutto mettere da parte il dualismo “cognizione-emozione” su cui spesso invece si è focalizzati nel considerarne le caratteristiche; lo stesso Kahn lo definisce come “uno stato mentale positivo”.
Partendo da un approccio costruttivista, appare più coerente parlarne di in termini di esperienza, intesa come la possibilità di vedere validate un certo tipo di anticipazioni su di sé come professionista e sull’azienda, con una conseguente proattività nell’affrontare scenari futuri e cambiamenti. In particolare, Kelly (1955) si riferisce a questa elaborazione attiva degli eventi con il termine “aggressività”.
In quest’ottica, parlare di engagement significa porre l’attenzione su un processo di costruzione di significati condivisi che coinvolge professionista e azienda, piuttosto che andare alla ricerca di caratteristiche personali che lo determinano. In particolare, tale processo è possibile quando i valori e le pratiche dell’azienda sono sufficientemente sovraordinate da permettere ai lavoratori di identificarsi con esse. Nella misura in cui si sperimentano alti livelli di comunanza tra il modo di intendere il lavoro, la vita aziendale e le persone all’interno dell’organizzazione, sarà possibile per i professionisti riconoscere aspetti fondamentali del loro modo di essere anche nell’ambito lavorativo e sentirsi confermati in aspetti identitari importanti.
Tale esperienza permette dunque alti livelli di coinvolgimento personale e poiché alcune idee importanti su se stessi e sugli altri vengono validate, è probabile che l’investimento personale rimanga elevato, dando vita a un processo circolare che si autoalimenta.
Un elevato livello di engagement inoltre favorisce la possibilità che l’azienda adotti una visione sistemica, in cui si condividono valori e obiettivi in un modo aperto che valorizza l’interconnessione tra le parti, che fa si che in maniera reciproca ci sia un riconoscimento del valore e del contributo, ma anche dei problemi e delle criticità.
Professionista e azienda partecipano dunque in maniera responsabile e strategica allo sviluppo reciproco, costruendo relazioni che favoriscono lo sviluppo e la soddisfazione di entrambi.
Affinché la comunanza e la coerenza tra persona e azienda si instaurino e si mantengano, è necessario porre in essere alcune pratiche che vadano oltre il semplice riconoscimento, economico e non, dei risultati prodotti nel breve termine, poiché in quest’ottica assume primaria importanza creare le condizioni che favoriscano l’allineamento ai valori aziendali, la responsabilizzazione sugli obiettivi condivisi e una cultura della proattività.
Le persone che sperimentano alti livelli di engagement, condividono queste caratteristiche come parte fondamentale della loro professionalità e si mettono in gioco offrendo all’azienda dei risultati qualitativamente elevati. Al contempo, l’azienda rende possibile dei percorsi che a vari livelli possano dare alle persone l’opportunità di crescere come professionisti, vedendo riconosciute le proprie competenze e valorizzati i propri risultati.
Questi aspetti assumono rilievo sin dalla fase di recruitment e selezione del personale, poiché in quest’ottica, oltre all’analisi delle competenze e del potenziale, ha notevole importanza anche comprendere in che misura i presupposti personali possano essere coerenti con la vision e la mission dell’organizzazione e con la cultura d’impresa che si vuole promuovere.
Nella quotidianità lavorativa poi, i leader e il top management hanno un ruolo fondamentale nel promuovere l’engagement dei propri collaboratori: la costruzione di relazioni interpersonali basate sulla comunicazione continua e sulla comprensione dei singoli e del team, funge da catalizzatore per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, che diventano parte del successo dell’azienda di cui le persone si possono sentire parte attiva.
Favorire l’engagement, significa dunque favorire la competitività dell’impresa e valorizzare il capitale umano in quanto risorsa fondamentale per lo sviluppo e la solidità delle imprese.
Bibliografia
- Kahn, W.A. (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724.
- Kelly, G. A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York: Norton.
- Rutledge, T. (2005). Getting Engaged: The New Workplace Loyalty. Mattanie Press: Toronto.
- http://www.towerswatson.com/it-IT/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2014/08/the-2014-global-workforce-study