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Il vantaggio competitivo delle imprese è sostenibile nella misura in cui esse imparano a cambiare continuamente, a migliorare la qualità dei loro servizi e prodotti, a incrementarne il valore e ad innovare meglio e prima dei concorrenti. A tale scopo, necessitano di definire, implementare e sfruttare competenze sempre nuove, di revisionare costantemente il modo in cui le creano e le acquisiscono, ma anche di trovare nuovi modi per utilizzarle. Tale prospettiva, rende necessario rimettere in discussione il ruolo di leader e le competenze ad esso connesse, così da delinearne i punti cardine in linea con i presupposti di cambiamento e autopoiesi da cui l’azienda non può prescindere.
Se pensiamo alle organizzazioni come sistema di relazioni interdipendenti che portano alla costruzione di significati condivisi e a pratiche professionali ben precise, possiamo allora considerare come un ruolo fondamentale del leader il suo intervento per la creazione e l’implementazione di significati condivisi all’interno del team.
Parlare di leadership allora significa porre l’accento su quei processi legati alla costruzione di relazioni all’interno del gruppo e su come le varie posizioni che emergono dall’incontro tra professionisti debbano essere negoziate, nella direzione di una cultura d’impresa condivisa e vincente. De Polo (1998), parlando di leadership, fa riferimento ai processi che facilitano sia la formazione di una rappresentazione del gruppo, del compito e di come svolgerlo sia lo sviluppo dei singoli membri, aiutandoli a trovare le risorse per realizzare gli obiettivi personali e professionali.
Nella prospettiva dei costrutti personali, una leadership efficace è basata sulla relazioni, poiché una persona può avere un ruolo in un processo sociale che coinvolge un’altra persona nella misura in cui ne costruisce i processi di costruzione (Kelly. 1955, p. 95). Ciò implica che quanto più un leader riesce a comprendere le caratteristiche rilevanti dei sistemi di costruzione dei membri del gruppo e del modo in cui essi stanno in relazione tra loro, tanto più potrà favorire l’accelerazione e l’evoluzione dei processi del gruppo (Kelly, 1955, p. 100). A livello pratico, un leader deve poter costruire i processi di costruzione dei suoi dipendenti e nello stesso tempo mantenere una visione sistemica, così da poter di volta in volta riconoscere nei suoi collaboratori le risorse più adatte per una specifica situazione e metterle al servizio del team a seconda del momento e del contesto. Ciò significa che saprà valorizzare le capacità di ciascun membro, delegando di conseguenza e adattando ruoli e competenze di ciascuno alla situazione contingente.

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Leggi tutto »Essere un Leader vincente in un sistema che cambia

L’associazione Italiana delle Aziende Familiari rende noto che in Italia le aziende a conduzione familiare sono circa 784.000, cioè circa l’80% del totale delle aziende.… Leggi tutto »La sfida del passaggio generazionale nelle imprese familiari

Il concetto di engagement è presente in letteratura da oltre un decennio ormai e la sua storia è legata a quella del burnout.
Di engagement infatti si iniziò a parlare negli anni ’90 quando si tentò di definire e operazionalizzare l’esperienza opposta a quella vissuta dai lavoratori in condizione di estrema difficoltà e stress lavorativo.
Il primo ad occuparsene fu Kahn (1990), il quale parlò di “attaccamento dei membri di un’organizzazione al proprio ruolo lavorativo, al proprio lavoro; nell’engagement le persone si impegnano ed esprimono loro stessi fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante il lavoro”.
A livello storico la comparsa di questo concetto riveste una certa importanza perché si muove nella direzione di un interessamento non solo a prevenire aspetti problematici nella vita dei lavoratori e delle aziende, ma piuttosto si orienta anche al far emergere le caratteristiche e le esperienze che possono favorire lo sviluppo delle potenzialità delle persone e il loro benessere.
Con il passare del tempo, l’idea di engagement è stata rivisitata molto spesso e si è modificata in base ai presupposti dell’approccio che l’ha generata. Per esempio, più recentemente altri autori si sono riferiti al work engagement intendendo “la propensione del lavoratore a essere pienamente presente nell’organizzazione; alla disponibilità degli individui di agire in modo da seguire gli interessi dell’organizzazione sentendosi attratti, dediti ed entusiasti” (Rutledge, 2005).
Proprio la significatività del concetto nel rendere chiari aspetti così importanti nell’esperienza lavorativa, ha fatto sì che intorno ad esso abbiano ruotato numerose riflessioni, con la conseguenza che non vi è un’unica definizione di engagement.
Nonostante le numerose sfaccettature del termine, gli studi condotti sull’argomento concordano su alcune implicazioni che esso ha per le persone e per le aziende, analizzando i legami che intercorrono con altre dimensioni particolarmente significative. Per esempio, alti livelli di engagement vengono messi in relazione con performance finanziarie positive e con la capacità di innovare delle imprese. Anche a livello internazionale, sono stati recentemente condotti alcuni studi di ampio respiro dalla società di consulenza americana Towers Perrin, che mettono in luce come le aziende che possono contare su un alto numero di persone engaged mostrino indicatori economici, di fidelizzazione dei clienti e di innovazione più elevati rispetto alle imprese in cui l’engagement rilevato è inferiore.

Dal punto di vista del costruttivismo, una riflessione sull’engagement implica innanzitutto mettere da parte il dualismo “cognizione-emozione” su cui spesso invece si è focalizzati nel considerarne le caratteristiche; lo stesso Kahn lo definisce come “uno stato mentale positivo”.

Leggi tutto »Work engagement: costruzione di significati e obiettivi condivisi

C’è chi le definisce “veri e propri strumenti di knowledge management”, chi “organizzazioni fondate sulla conoscenza”, certo è che le Corporate University sono tutt’altro che semplici… Leggi tutto »Corporate University: quando la formazione fa la differenza