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Uno degli aspetti che possono essere utili nel comprendere i processi di cambiamento, riguarda l’analisi della così detta comfort zone e, nello specifico, le ragioni per le quali non è facile metterla da parte e fare qualcosa di diverso.
In ambito aziendale, è un concetto che viene proposto per enfatizzare comportamenti e scelte personali che sono orientate al mantenimento dello status quo, piuttosto che alla ricerca di cambiamenti o scenari mutevoli.
Per comfort zone si intende quindi tutto ciò che risulta conosciuto, ampiamente sperimentato e che viene mantenuto invariato nel tempo. Per questo motivo, essa non include solo aspetti positivi: può riguardare anche situazioni che non ci rendono pienamente soddisfatti. Le paure e le preoccupazioni che si ripresentano uguali e costanti possono rappresentare una zona di comfort, nella misura in cui siamo ben consapevoli di come sono fatte, come gestirle, quali esiti avranno.
Plausibilmente, stare nella comfort zone porta con sé alcune implicazioni positive, sia che si tratti di mantenere situazioni vantaggiose, sia che si tratti di gestire situazioni con risvolti meno appaganti: ci offre la possibilità di non doverci confrontare con ciò che non conosciamo, togliendoci dalla fatica di doverci misurare con scenari di cui non abbiamo esperienza e eliminando il rischio di andare incontro a dei possibili insuccessi o fallimenti.
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Il conflitto è una condizione organizzativa inevitabile: in ogni azienda, le relazioni tra persone, le questioni legate agli aspetti economici e all’organizzazione interna rendono possibile la nascita di conflitti.
Proprio per questo, le sfide che ogni giorno un leader deve affrontare hanno a che fare con aspetti che vanno ben oltre la semplice redditività: egli ha l’importante compito favorire collaborazione e relazioni efficaci in primis tra e con i propri collaboratori, ma anche con gli attori esterni che ruotano intorno all’azienda: clienti, stake holder e fornitori per esempio.
Nell’analizzare i conflitti a partire dalla prospettiva costruttivista, possiamo considerare che essi nascono dal modo in cui gli eventi vengono anticipati dalle persone, e dalla conseguente incompatibilità delle rispettive posizioni. Questo assunto, da un punto di vista epistemologico, prende le distanze dal pensare ai conflitti come determinati da “dati di realtà”, poiché ogni prospettiva nasce da un osservatore. Watzlawick (2006) riflettendo sui rapporti interpersonali sostiene che essi “non sono aspetti della realtà di primo ordine la cui ‘vera’ natura possa essere accertata scientificamente. Essi sono mere costruzioni dei soggetti del rapporto, e come tali si sottraggono a ogni verifica oggettiva. Se si ammette questo, non è più possibile considerare come autorità suprema la ragione fondata sulla conoscenza scientifica” (pag. 202).
Ciò non significa che le posizioni di una persona siano “meno vere” di altre, ma semplicemente che ogni punto di vista si genera dall’esperienza di chi lo vive.
Alfred Korzybsky (1958) nell’affermare che “la mappa non è il territorio” intendeva proprio sottolineare come le persone utilizzino costantemente delle mappe per muoversi nella realtà (frutto delle proprie esperienze personali), e non la realtà stessa. In una situazione di conflitto quindi, il problema non è nella realtà, ma nella mappa della persona e, soprattutto, nella diversità tra le mappe degli attori coinvolti.
Conflitto in azienda
Leggi tutto »La gestione del conflitto come competenza relazionale