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La Community Innovation Survey (CIS) ha recentemente prodotto un rapporto che fotografa la situazione dell’innovazione nelle imprese dei paesi Ue. In questo contesto, l’Istat ha diffuso i risultati più rilevanti sulle attività di innovazione di quasi 22.000 imprese italiane, che avessero un numero minimo di dieci dipendenti. L’Istat considera innovative “tutte quelle attività che si rendono necessarie per sviluppare e introdurre prodotti, servizi o processi produttivi nuovi (o significativamente migliorati)”. Da tale report, è emerso che nel triennio 2010-2012, il 51,9% delle imprese italiane con 10 o più addetti ha svolto attività finalizzate all’introduzione di innovazioni. Rispetto al triennio precedente (2008-2010), la propensione innovativa delle imprese è leggermente aumentata (+0,5 punti percentuali).

Queste misure, sono state riprese e analizzate dal Fondo monetario internazionale, che sembra delineare una situazione ancora non adeguata al mercato globale: infatti, in uno studio condotto dell’economista Andrew Tiffin viene infatti sottolineato come l’ancora ridotta capacità di innovare delle imprese italiane sia la principale minaccia alla loro competitività in ambito internazionale.

Parlare di innovazione quindi, significa parlare dell’opportunità per le aziende di offrire prodotti e servizi migliori e di essere competitive sul mercato. Affinché tutto questo sia possibile, è necessario avere chiaro che innovare, non riguarda solo la tecnologia: attività organizzative, processi comunicativi e approcci alla conoscenza sono senza dubbio aspetti imprescindibili in quest’ambito. In un mercato in cui gli scenari cambiano rapidamente e sono sempre più complessi, l’innovazione è un punto chiave per comprendere il successo delle aziende più competitive proprio perché non ha a che fare con un singolo aspetto della vita di un’impresa, ma è un processo che la riguarda in modo trasversale. Parlare di innovazione in termini processuali implica metterla in stretta connessione con le persone che le danno vita e ci porta a riflettere su quali siano le caratteristiche di chi la rende possibile e su come un’azienda possa strutturarsi e organizzarsi per facilitare tali processi. Questi due aspetti sono in un rapporto di reciproca dipendenza, poiché la creatività delle persone di per sé non è sufficiente a garantire e promuovere la competitività dell’azienda e, allo stesso modo, una strategia d’impresa che non si alimenti di persone creative, per quanto strutturata e dettagliata, non potrà essere efficace.

Da approccio creativo a processo innovativo

Volendo riflettere più nel dettaglio su questi due aspetti, potremmo dunque chiederci come si prepara un innovatore e quali approcci possiamo riscontrare nei manager che favoriscono i cambiamenti e, quindi, l’innovazione.

Leggi tutto »Le sfide dell’innovazione: presupposti e implicazioni per le aziende

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Nell’ultimo numero del Journal of Social Sciences è stato pubblicato un articolo in cui si cerca di applicare la teoria della complessità alla leadership organizzativa. Tale teoria, sviluppatasi tra gli anni 60′ e gli anni 90′ (Lloyd, 2006; Prigogine, 1991), rappresenta una visione interdisciplinare della scienza in cui si definisce un sistema complesso come caratterizzato da:

1. le qualità emergenti non riconducibili alle sue componenti originarie, in cui la totalità è più della somma delle parti;
2. un modello di auto-organizzazione del sistema stesso attraverso dei processi ricorrenti che lo rendono autonomo dall’ambiente circostante;
3. una tendenza ad esibire comportamenti lontani da un equilibrio stabile a seguito delle continue interazioni e scambi con l’esterno;
4. un insieme di proprietà che includono anche l’osservatore (che crea e definisce il modello) come oggetto di indagine per la comprensione del sistema stesso.

Tali modelli scientifici si riferiscono pertanto a tutta una vasta gamma di sistemi, appunto complessi, che includono tutte le forme di vita e le organizzazioni sociali dell’uomo. Queste organizzazioni sono infatti difficilmente comprendibili attraverso approcci lineari che idealizzano la loro struttura, i loro processi interni e i loro rapporti con quanto li circonda. Nell’esperienza lavorativa sperimentiamo ogni giorno come l’assumere che un’azienda rappresenti un sistema stazionario e stabile nel tempo, ci esponga spesso a fallimenti e criticità ricorrenti.Leggi tutto »Follow me, I’m right behind you!

In un articolo del Journal of Management Studies ci si chiede quando sia consigliabile un CEO esterno all’azienda per favorire un cambiamento strategico (Karaevli & Zajac, 2013). Gli autori hanno condotto uno studio longitudinale su numerose aziende confrontando i cambiamenti ottenuti da CEO outsider e insider. Le analisi hanno mostrato dei risultati apparentemente contro-intuitivi, evidenziando come spesso l’outsider possa risultare efficace in una condizione di stabilità. Un manager esterno sembra essere consigliabile in presenza di un successo di lunga durata, piuttosto che nel mezzo di una crisi o di un’instabilità organizzativa. Siamo infatti soliti pensare che un punto di vista esterno sia utile nell’affrontare un problema (e su questo principio si basa gran parte della consulenza organizzativa), ma per comprendere i risultati di questo studio dobbiamo forse prendere in considerazione ulteriori fattori.

Lo studio mostra sicuramente dei limiti non ponderando come un’azienda in crisi possa non avere le risorse e l’appeal per ‘reclutare’ un outsider di alto livello. Ma in ogni caso i due autori ci invitano a riflettere su quali siano i vantaggi e gli svantaggi nel mantenere una determinata cultura e strategia organizzativa. Un cambiamento strategico rappresenta (o meglio dovrebbe rappresentare) una nuova prospettiva, “un cambiamento di secondo ordine” (Watzlawick et al., 1974, p. 25) in cui i termini e gli elementi del discorso variano permettendo un nuovo modello di organizzazione e sviluppo aziendale. La ricerca di una soluzione alla crisi richiede pertanto che si riconsiderino i processi usuali e si tenti di declinare in maniera innovativa la vision e la mission. Un caso esemplare è forse quello di Sam Palmisano che da insider rivoluzionò la strategia di IBM, pur mantenendo gli elementi cardine della sua cultura aziendale in un momento di estrema crisi (Hemp & Stewart, 2004). Riuscì nell’intento grazie alla sua conoscenza dell’azienda e alla sua apertura al cambiamento che lo portò a coinvolgere tutti i dipendenti nel definire quali fossero i core issues della vision di IBM. Qualunque riorganizzazione deve essere infatti condivisa e poi incarnata da tutti i livelli del management e dai dipendenti stessi per far sì che non resti una mera dichiarazione di intenti. In questo processo svolge un ruolo chiave la conoscenza della cultura aziendale e la disponibilità (in particolare del CEO) a rendere tale cultura il veicolo e il confine di ogni possibile strategia.Leggi tutto »Il dilemma del prigioniero